李宁在这种时刻表现出的坚定后面还会看到，他根本不需要说服自己。他传奇般的体育生涯给了他足够坚强的心理素质。
陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说。“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”李宁一再高度评价多年来包括陈义红在内的自己的合作伙伴体现出的牺牲精神。“我很幸运。”他说。 汇男网 www.dddbb.com 汇男网 www.dddbb.com
当然，李宁也作出了让步。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。
李和陈都没有想到，5年后，他们将重新面临一次更大的冲突。
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李宁没有改变主意。张志勇出任公司CEO。
“我只做3年。”他说。接着，他向李宁说明了自己的目标，那是他一个星期思考的结果。“我们要制定明确的战略。”张志勇希望李宁的梦想能够更清晰地出现在公司员工的脑袋里。在他看来，中国公司最大的压力是没有能力的积累，包括李宁在内，都是抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。最后，培养接班人，为张自己，也为公司的每一个岗位。
张志勇学财务出身，但是他认为这三个目标要比财务目标更重要。
李宁已经习惯了张志勇用“一二三”条分缕析表达意见。他喜欢这个比自己小6岁的上海人的认真和悟性。他似乎已经看到了一个真正意义上由职业经理团队管理的有条有理的公司，这是他目前能找到的通向自己的品牌梦想的最可靠的途径。
他喜欢张的热情。
第二幕一切为了公司
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“你应该做一个真正的CEO。”
2005年，李宁对一个为公司服务了13年的员工说。
如同李宁习惯了这个员工的有条不紊，这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。
刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为，张志勇应该从他目前的工作中脱身，多到国外走走，去寻找发现新的商业机会，公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者，而不是执行者。
“我哪有时间啊，都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨，但他不会把这种情绪带到下属面前。
CEO不仅仅要建立战略，张志勇向李宁解释，他也一定要执行战略，只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二，公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同，李宁正处于制度的建立中，这就需要CEO必须花时间去促进，帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。
从2001年以来，李宁的门店数量由几百家上升到4000多家，这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化，要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。
张还背负着每个季度明确的业绩压力，并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中，没办法，再过10年，可能就未必需要了。”
李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中，可能要牺牲一代人。”他说。
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