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这个步骤做得比较到位，你会发现整个团队的面貌会发生巨大的变化，久违的讨论声在各种场合响起来，你的每次发言都被关注，质疑声、怀疑的眼光正在散去，员工们不再经常吹嘘以前的功绩，而是更多地向你请教，请求你的帮助。信赖和希望交织在一起，你的权威真正地落了地。 汇男网 www.dddbb.com 汇男网 www.dddbb.com
这就是第二个阶段，权威的产生。它不仅仅是吓唬员工，用强硬的命令推想工作，经验、关心、信赖是落地的保证。
销售团队的业绩好的时候就象大海涨潮的时候，什么都淹没了，业绩差的时候，就象退了潮一样，丑陋的礁石，泥泞的海滩，随处的垃圾，什么都出来了。有了良好的业务模式是不够的，还需要使业务模式持续健康发展的规范。我称它为第三个阶段：规范阶段。
规范阶段需要解决的是使各个业务单元优化、流程化、岗位化、规范化。这个阶段的企业往往是组织机构日见庞大，部门增多，部门间协调难度增大，创业激情在减退。这些情况的出现再正常不过了，因为并不是每个员工都经历过创业的艰辛、友情、成绩和自豪，后来的员工当然感觉浅一些，在激情过后，需要留下业务的发展框架，把经验固化下来，用来知道后来的员工尽快进入工作状态。
如果你需要给员工更多的发挥空间，又不影响公司的正常运营，那么标准就太重要了。不考虑用什么方法，交代一件事，马上给一个达成的标准，在标准上建奖惩制度。你不要指望所有的员工都象在创业时期玩命地奉献，但有了这些，企业经营目标的落实才有了前提。在史玉柱创业时期做得比较大的时候，公司三个月开一次营销会议，三天的会议决策点最多能达到一百多个，每个决策点几乎都跟着落实标准和奖惩措施，别小看这些，做了和做到什么程度有很大的区别，而且，有了这个习惯动作，评判的标准很客观，部门间扯皮的事情自然少了很多。
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