据悉，目前吴思伟的路德公司又开始进行融资进程，也意味着三株并没有放弃上市的想法。
告别保健品
在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。 汇男网 www.dddbb.com 汇男网 www.dddbb.com
吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。
这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。
吴炳新理解为是三株这艘巨船“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。
当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。
如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。
于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。
在吴炳新看来，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业会走向局部的垄断和全局的垄断。”在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。
在三株医药集团一次销售研讨会上，吴炳新宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。
“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前的三株。”
重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。
吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。
吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”
变革能走多远？
曾几何时，三株最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称，“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”
最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀———在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。
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