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金蝶2001年设立香港分公司，2002年开始香港业务，2003年设立亚太区总部，成功获取了包括港中旅、招商局集团、ＴＯＭ.com, Arrow Asia,Olympus等海外业务。
第二根柱子是国际标准。产品走向国际市场，就必须重视国际标准，适应国际客户的需要，否则就不是好的产品。金蝶在国内市场的销售都有一个加密卡（称之为“加密狗”），以防止盗版侵权的出现。但2003年将软件卖到美国时，客户就非常不理解：为什么你们老用一条“狗”来看管我们。
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第三根柱子是国际意识。这种国际化意识还要贯穿到全体员工中去，要启动整个组织，而不仅仅是一线销售部门，研发、市场、服务等其他部门一样需要领会。两年前，金蝶开展了一个内部行动——“斩尾行动”，进行了全面的“称呼改革”。上至管理层下至员工，相互称呼时，都要去除官称，不能带“总”“经理”这些尾字，提倡使用英文名称呼，没有英文名的，可以使用中文名。比如称呼我，就不能再称“徐总”，而要叫“Robert”。
两个月后，将近三千名员工，都自发地使用英文名字，或直呼其名，习惯成自然。公司在发展过程中积累下来的官本位空气逐渐稀释，员工们原有思维模式也因为习惯的改变而改变，公司的气氛非常融洽。我认为在潜意识中引入国外企业平等自由的文化，对企业的发展是大有裨益的。
一天，我读到一篇一线销售员工写的杂文《让顾客满意才是企业最大的成功》，我突然意识到，在金蝶企业里的确需要沉淀一些东西，这些东西是永恒不变的，一年、两年，甚至五年、十年，这就是企业文化。这期间，我有目的地读了一些书，其中彼得·圣吉的《第五项修炼》对我影响比较大，让我感到管理的另一种力量。我开始痴迷于管理书籍，参加管理培训。
在我的脑海里面，员工就是我的老板，我是他们的员工。我一直在探求他们在想什么，需要董事会什么帮助。首先要帮助员工成功，只有员工成功，顾客才能享受最好的产品和服务。
逐渐地，“爱心、诚信、创新”，一种属于金蝶的文化沉淀了下来，这种氛围下，每个人都知道自己的方向在哪里。
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