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不仅是他，海底捞管理层的八个人中，除了外聘的采购部长和财务总监，剩下六位都是从基层做起的。财务总监是大学老师出身，多年以前就在这兼职。“海底捞的成功之处就在于，让5000名海底捞员工相信，在我身上发生的变化在他们身上也能发生。”袁华强说。 汇男网 www.dddbb.com 汇男网 www.dddbb.com
不过，这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多。“也就百分之几，如果能到百分之十就好了。”袁华强说。不过，张勇却不在意这些，“我不是为了挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让和我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把海底捞开到全国。”
难以复制的简单
人怕出名猪怕壮。海底捞火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等也邀请张勇去演讲。“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，很简单的道理。”张勇很无奈。
越简单的东西越难做好。很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比海底捞多，但是员工还不愿意留下。“因为他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，你们都是给我打工的。我如果是这种定位也不会给员工那么多权力。但是如果定位企业成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。”张勇说。这就是为什么有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜。
“这和他创业的经历和原始动力有很大关系。”袁华强说。15年前，当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过满勤奖，但他却一直想做点大事。
最早的海底捞只是四川简阳路边摊的四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。所以我既不会选址、又不会炒料，就只能服务态度好点、上菜速度快点，却发现客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。”在海底捞仅有他、太太、同学和同学太太四人的时候，一个做全国连锁的念头已经在他脑子里萌发出来，他任命自己为经理，而非老板。“老板说明这个店是我的，而经理说明我是管理者，店是大家的。”
现在，张勇不用自己亲力亲为了，他常去图书馆坐坐。他看过一本历史小说，是日本作家司马辽太郎写的《项羽与刘邦》，其中有些情节后来还在干部会上引用。
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